ビジネスや個人の人生において、予期せぬトラブルは避けられないものです。
そうしたトラブルにどのように向き合うかは、その人の真価や能力を示す重要な瞬間と言えるでしょう。
例えば、予期せぬトラブルが起こると以下のような反応をする人がいます。
- パニックになる人: 予期せぬトラブルが発生した際、一部の人はパニックに陥ることがあります。彼らは感情が高まり、冷静な判断や問題解決が難しくなる傾向があります。例えば、重要なプレゼンテーション中に技術的な問題が発生した場合、パニックになる人は焦りや不安に支配され、プレゼンの内容をうまく伝えられない可能性があります。このパターンの特徴は、ストレスやプレッシャーに対する耐性が低く、冷静さを保つことが難しいことです。
- 調子を崩す人: 予期せぬトラブルが発生すると、いつもの余裕を失ってしまう人もいます。彼らは予想外の出来事に対して反応し、思考や行動が混乱してしまうことがあります。たとえば、緊急のプロジェクトが急遽追加された場合、調子を崩す人は時間の管理が難しくなり、効率的な作業ができなくなるかもしれません。このパターンの特徴は、予期せぬ変化に対する適応力が低く、ストレスによって本来のパフォーマンスが崩れることです。
- 責任転嫁する人: 一部の人は、予期せぬトラブルが発生した際に責任を他人に転嫁することがあります。彼らは問題を他人のせいにすることで自己責任を回避しようとします。例えば、プロジェクトの遅延が起きた場合、責任転嫁する人は他のチームメンバーや外部要因を理由に挙げ、自身の責任を免れようとするかもしれません。このパターンの特徴は、自己反省や成長意欲が欠如していることです。他責思考が言動の節々に現れやすいです。
予期せぬトラブルが起こった時こそ、個人やリーダーの真価が発揮されると言えます。パニックになる人、調子を崩す人、責任転嫁する人など、異なる向き合い方のパターンが存在します。
これらのパターンは、トラブルに対する態度や能力を示し、ビジネスや個人の成果に大きな影響を与える要素となります。
逆に、トラブルに遭った時にも、以下のような反応をする人たちもいます。
- 冷静な問題解決者: 予期せぬトラブルが発生した時、冷静さを保ち、問題解決に取り組む人々がいます。彼らは感情に流されず、事実を客観的に分析し、迅速かつ効果的に対処します。例えば、プロジェクトの遅延や予算の超過が起こった場合、冷静な問題解決者は原因を特定し、必要な手順を講じて修復に取り組みます。彼らの特徴は、危機的な状況でも冷静な判断力とリーダーシップを発揮することにあります。
- 柔軟な適応者: トラブルに直面した際、柔軟に状況に適応し、創造的な解決策を見出す人々もいます。彼らは固定観念にとらわれず、異なるアプローチや視点を取り入れて問題を解決します。たとえば、新製品の予期せぬ欠陥が発覚した場合、柔軟な適応者は製品改良や代替策を迅速に検討し、顧客の信頼を回復する努力をします。このパターンの特徴は、変化に対する抵抗感が低く、創造性と柔軟性を発揮することにあります。
- チームの結束力を高めるリーダー: トラブルが発生した際、リーダーシップを発揮してチームの結束力を高める人々がいます。彼らは協力し、共通の目標に向かって努力するチームメンバーを鼓舞し、励まします。たとえば、プロジェクトの途中で予期せぬ課題が浮上した場合、チームの結束力を高めるリーダーはメンバー間のコミュニケーションを促進し、共同で解決策を見つける努力をします。彼らの特徴は、逆境においてもチームの協力を引き出し、共感力とコミュニケーションスキルを発揮することにあります。
このような例の人たちは尊敬されるかもしれません。
では、このような人たちに備わっているのは一体何でしょうか？
一つ言えることは、
予期せぬトラブルというのは事前にどう頑張っても一定程度は起きてしまうものだという認識があるか否か
が大きいでしょう。
冷静に判断したり、柔軟に判断するにせよ、そのような認識が前提にある人は、落ち着くようになるまでの時間がそもそも早いです。
「予期できるリスクには最大限備える、しかし、それでも、予期できないリスクが起こってしまうリスクは排斥しきれない」
という認識を普段から持っているがゆえに、それなりの対策ができているのですね。
これがあるだけでも、トラブル時に感じるストレスを多少は減らすことができるため、冷静になりやすいです。
それゆえに、
「他者や外部要因に責任転嫁しても意味がない。解決策を考えよう。」
と考えやすくなります。
こうして、他責思考ではなく、建設的な対処法を考えやすくなります。
調子が良い時には、誰でも良い顔をすることは可能ですし、「上手くやっている感」を出すことは簡単です。
それゆえに、
予期せぬトラブルが起こってしまった時こそその人の真価が問われるのですね。
